Интерим-менеджер. Материал основан на опыте консалтинговой компании «ПрактикУМ» при предоставлении услуги «Штатный консультант» для построения корпоративных моделей системного управления бизнесом.

Авторы: Евгений Егоров и Евгений Медведев

Как украинские бизнесмены и предприниматели, зачастую не владея технологиями развития организации, и не имея в своем арсенале многочисленные инструменты управления людьми и процессами, достигают успеха? Здесь не берутся во внимание предприятия по добыче и переработке природных ресурсов и компании-присоски к государственному бюджету. Здесь обращается взор на обычных украинских собственников производственно-торговых предприятий, которые часто стоят во главе свой компании и участвуют в оперативном управлении. Ответ можно сформулировать так:

  • во-первых, это фанатичная преданность своему делу, вера и воля;
  • во-вторых, гиперактивное трудолюбие по формуле «24х7» — 24 часа в сутки 7 дней в неделю, порой годами без отпусков;
  • в-третьих, быстрорастущие рынки товаров и услуг до 2008г. обуславливали достаточный инерционный рост доходов компаний во многих секторах экономики;
  • в-четвертых, цена управленческих ошибок на динамичных рынках быстро окупалась.
  • и в-пятых – это интуиция (а иногда это и во-первых).

Стоит здесь также упомянуть о наиболее распространенных причинах, которые заставляют отечественных собственников быть у руля своих детищ:

  • уверенность, что никто другой лучше этим бизнесом управлять не будет;
  • удовлетворение личных амбиций, подчеркивание статуса и собственной значимости;
  • когда бизнес нравится и это дело всей жизни — есть огромное желание оставаться в нем.
  • когда бизнес – единственный источник дохода и существует опасение потерять деньги (воровство, неграмотное управление или ослабевание контроля);
  • отсутствие других бизнес-альтернатив или инвестиционных проектов.

Действительно, на начальных этапах становления и развития, успехи компании строятся на харизме, трудолюбии и интуитивной «чуйке» первого лица. Но, достигнув успеха на определенной стадии жизненного цикла предприятия, владелец, стремящийся к развитию организации или выходу из операционного управления (то ли с целью отдыха, то ли для освобождения личного ресурса для других проектов), упирается в необходимость структурирования бизнеса и систематизации деятельности.

К необходимости структурирования бизнеса могут подталкивать и другие факторы:

  • усиление конкуренции и стабильно ухудшающиеся результаты,
  • размытые зоны ответственности и потеря контроля,
  • неуправляемая корпоративная культура, не лояльность сотрудников, значительная текучесть персонала,
  • международный финансовый аудит и выход на IPO,
  • продажа компании \доли системному инвестору или партнеру.
  • требования некоторых банков при получении кредитов к стандартам управления и организации работы и наличии долгосрочных планов, бюджетов,
  • появление альтернативных инвестиционных проектов у собственника,
  • критический дефицит личного времени «для жизни» и т.п.

Сигналами потребности в «организации» организации могут быть:

  • погрязание в «текучке» и регулярная нехватка времени у собственника для роли руководителя;
  • возникновение внезапных проблем на разных участках работы предприятия;
  • часто случающиеся сбои в производственно-торговой цепочке основных бизнес-процессов;
  • не способность линейных руководителей оперативно гасить новые вопросы и создавать, впоследствии, условия для их предотвращения;
  • невозможность владельцу контролировать в деталях весь цикл деятельности компании;
  • уменьшение времени для внешних связей;
  • отсутствие времени для проведения в кругу семьи, для отдыха;
  • появляющиеся жалобы (скрытое недовольство) сотрудников типичны: «Отсутствие единой цели…», «нет четкого распределения обязанностей…», «не понятно, что происходит в общем…»;
  • желание собственника перестроить структуру для дальнейшего поступательного развития и т.п.

Тревожное чувство «надо что-то менять» приводит к осознанию необходимости структурных изменений. Собственник понимает, что своих знаний уже не хватает, а «чуйка» не передается по наследству и ее трудно делегировать. И альтернатива здесь – построение бизнес-машины  с налаженными механизмами взаимодействия и контроля. Встает вопрос: «С чего начать наводить порядок и как это делать?». Возможные пути в поиске ответа предлагаются в виде круга решений на 3600.

Штатный консультант для собственника

 

Здесь рассматривается одно из возможных решений — найм в штат консультанта по управлению, и раскрываются ответы на вопросы: кто такой штатный консультант? Какие задачи он выполняет? Зачем он нужен владельцу? Какие особенности его работы?

Итак, Штатный консультант (в дальнейшем ШК) – эксперт по корпоративному управлению, принятый в штат компании-заказчика на ограниченный период времени (как правило, год-два) для разработки и внедрения комплексного управленческого проекта с целью структурирования и систематизации компании (или группы компаний), для реализации стратегии и повышении эффективности бизнеса.

Ключевая задача штатного консультанта – способствовать владельцу и команде ТОП-менеджеров раскрыть внутренний потенциал и вооружить логически взаимосвязанными между собой бизнес-технологиями и методиками построения системного и сбалансированного управления, которые помогут выйти на качественно другой уровень организации труда и управления.

Перечень задач, решаемых ШК, зависит от степени готовности компании к изменениям и согласованного с собственником конечного результата проекта и может включать следующие элементы модели системного управления бизнесом:

  1. Проведение предпроектного аудита готовности компании к изменениям;
  2. Формирование рабочей группы из команды ТОПов – ключевых сотрудников.
  3. Индивидуальное консультирование собственника, коуч-сессии.
  4. Проведение бизнес-анализа внешней среды и внутреннего состояния компании, определение тенденции и направления развития бизнеса..
  5. Детальная сегментация и изучение потребностей целевых сегментов клиентов, разработка так называемого клиентско-ценностного ряда, как ключевого инструмента определения ценности бизнеса, формирования миссии и модели бизнес-процессов.
  6. Формулирование стратегической идеи бизнеса, как основного объединяющего стержня компании, как сущность бизнеса (долгосрочное видение, миссия, корпоративные ценности).
  7. Разработка долгосрочной стратегии в виде Стратегической карты и Системы сбалансированных показателей верхнего уровня (стратегические цели и инициативы на 3-5 лет  по составляющим Финансы-Клиенты-Процессы-Персонал, с указанием сроков реализации, зон ответственности, бюджета).
  8. Моделирование бизнес-процессов верхнего уровня, формирующих потребительскую ценность, с определением связей между ними, входными — выходными продуктами.
  9. Адаптация организационной структуры на основе логики модели  бизнес-процессов верхнего уровня, распределение зон ответственности за процессы и стратегические показатели.
  10. Формирование Положений о подразделениях и Карты должностей сотрудников.
  11. Построение системы сбалансированных показателей BSC операционного уровня, как инструмент индикации выполнения годового бизнес плана, а также — декомпозиции стратегии на уровни исполнения.
  12. Определение индивидуальных показателей деятельности ответственных сотрудников – KPI;
  13. Приведение в соответствие с бизнес-процессами и стратегической идеей деятельность подразделений компании, в первую очередь — маркетинга, продаж, логистики, производства, финансов, HR.
  14. Разработка системы годового бизнес-планирования и мониторинга выполнения и отчетности, как инструмент реализации стратегии.
  15. Усовершенствование корпоративной бизнес-информационной системы для систематизации сбора и анализа информации с пониманием, для каких задач, кто, когда, из каких источников и в каком виде ее готовит и передает адресату.
  16. Формирование системы денежной компенсации труда сотрудников на основе KPI, направленную на эффективное стимулирование труда.
  17. Повышение уровня управленческих и профессиональных компетенций команды с помощью обучающих программ.

Конечно, эти задачи могут решать и консалтинговые компании и наемные профессиональные руководители. В чем же тогда отличия и преимущества штатного консультанта?

От внешних консультантов основные отличия, это наделение ШК полномочиями поощрять и наказывать сотрудников, оперативно корректировать отклонения от заданной линии и непосредственно координировать действия команды по реализации стратегического проекта, влиять на формирование расходных статей бюджета и т.п. ШК может быть принят официально на работу в компанию заказчика на должность заместителя или директора по развитию. При этом, у первого лица возникает уверенность, что степень ответственности условно штатного сотрудника выше, чем у внешних подрядчиков. Также, штатный консультант, может быть замотивирован на результаты деятельности бизнеса, а не только получать оплату за выполненные модули проекта, что является еще одним плюсом для заказчика.

Разница между штатным консультантом и наемным профессиональным менеджером заключается в том, что консультант передает команде ТОПов и владельцу бизнеса современные комплексные методики и технологии построения бизнес-систем, чтоб в дальнейшем сотрудники смогли сами в команде вырабатывать решения и применять полученные знания и навыки на практике. При этом, ШК не «насилует» сотрудников административным рычагом на правах главного при разработке и внедрения этапов проекта, а больше вовлекает команду в работу, создавая творческую мотивационную атмосферу, имея навыки управления групповой динамикой. Также, ШК сохраняет видение ситуации  «не замыленным» взглядом. А сами методики – это проверенный на практике консолидированный опыт многих компаний из разных отраслей. Наемный же руководитель по сути своей деятельности не может накапливать подобный опыт разработки и внедрения корпоративных моделей управления, если только он часто не меняет места работы. А это фактор не в его пользу при найме на работу.

В своей работе штатный консультант использует методы, присущие консультантам и тренерам: модерация рабочих групп, фасилитация (упрощение до уровня понимания), медиация (разрешение принципиальных рабочих споров посредством третьей стороны), групповой и индивидуальный коучинг, мозговые штурмы, команообразующие и мотивационные программы. Разнообразие методов работы позволяет внедрять изменения психологически менее болезненно для сотрудников компании-заказчика.

Какая же зона ответственности у штатного консультанта? За что он может и должен отвечать? Вопрос не простой, т.к. обязанности и ответственность нужно четко разделить между заказчиком-владельцем и исполнителем-консультантом. Здесь возникает соблазн у собственника всю ответственность за разработку и внедрение проекта по реструктуризации возложить на штатного консультанта. Это заблуждение! Структурные изменения организаций в современном мире регулярное явление. Собственнику критически важно пройти в первый раз все этапы реорганизации самостоятельно, вникая совместно с консультантом во все детали преобразований и формируя собственное представление о причинно-следственных связях изменений бизнес-структуры. Чтобы в дальнейшем, при усовершенствовании систем управления, он мог сам осознанно координировать действия проектных групп и делегировать обязанности, полномочия и ответственность руководителям. В противном случае, когда завершится проект и консультант уйдет из штата компании, вопрос «Как проводить организационные изменения?» возникнет снова. Т.е. ответственность за реализацию программ изменений лежит  на самом заказчике, который является инициатором и идейным вдохновителем, а ШК, так сказать – «инструмент» достижения его целей. Также, нужно учитывать, что в ходе проекта по реорганизации, отношение первого лица к проекту и самому ШК копируется и самой командой ТОПов, что влияет на качество понимания и внедрения результатов в дальнейшем.

И так, штатный консультант может отвечать за:

  • проведение управленческого аудита и информирование собственника об объективном состоянии бизнеса;
  • разработку, согласование и адаптацию модели управления по конкретный бизнес и потребность;
  • ход проекта, соблюдения этапов, их результаты и тайминг;
  • организацию и качественную модерацию рабочих групп;
  • разработку и подготовку соответствующей документации в ходе проекта;
  • методологическую поддержку участникам проекта;
  • экспертизу результатов этапов проекта, от стратегии, до оперативных планов и документов;
  • повышение квалификации ТОП-состава и индивидуальное консультирование;
  • формирование команды изменений из ключевых сотрудников;
  • обеспечение работающих технологий и инструментов по реструктуризации;
  • обратную связь с собственником по состоянию команды, отдельных сотрудников, хода проекта и изменений.

В практике работы, даже четко разграниченные зоны ответственности в начале проекта, по ходу его реализации могут подвергаться изменениям. Собственник «не в службу, а в дружбу» просит поучаствовать в регулировании возникающих вопросов, не связанных с задачами штатного эксперта. Например, представлять интересы компании в заседаниях государственных рабочих групп по наполнению местного бюджета, провести переговоры с новым поставщиком, поговорить с сотрудником из отдела продаж и морально подготовить его к увольнению. В принципе, «в дружбу» можно выполнить отдельные поручения, но здесь есть риск уйти в оперативную трубу. В этом случае и заказчик, и консультант должны совместно расставлять приоритеты, т.к. возникает угроза не выполнения основной работы.

А какой же результат можно ожидать от основной работы ШК? Здесь важно понимать, что результат в целом по проекту зависит от слаженной совместной работы собственника-заказчика, консультанта-исполнителя и участников проектной группы. Поставить исполнителю задачи и принимать в их реализации пассивное участие также плачевно для заказчика, как поставить отделу продаж амбиционные планы по сбыту продукции и не заложить в бюджет средства на маркетинговую поддержку. Если же выделить в чистом виде работу штатного консультанта, то результатом можно  считать:

  • готовность к изменениям у команды ТОПов;
  • «второе» дыхание у ключевых сотрудников;
  • сформированный мотивационный климат в компании к изменениям;
  • сложившиеся представления у собственника о логике построения бизнес-систем и о причинно-следственных связях;
  • освоенные руководителями технологии преобразований организаций;
  • проект реализован согласно утвержденного плана-графика;
  • разработанный совместно с собственником и ключевыми сотрудниками пакет документов по организации системного корпоративного управления;
  • внедренные технологии и инструменты управления бизнес-системой;
  • успешное и самостоятельное применение наработок и результатов проекта  ТОПами;
  • допустимые отклонения от стратегии и целевых показателей деятельности.

Как видно из перечня, не каждый результат можно померить конкретными цифрами, выраженными в показателях. Например, как определить степень «горящих» глаз у ТОП-менеджера или готовность команды к изменениям? Этот факт и не дает 100% уверенности заказчику при принятии решения о сотрудничестве с консультантами разных типов. Также субъективность оценки результатов деятельности штатного консультанта дает возможность для манипуляций сторонами друг другом.

Единого рецепта «счастья» в отношениях между заказчиком и исполнителем не существует. Без взаимного глубокого доверия, есть вероятность недовольством друг другом. А успешность проекта можно оценить в комбинации возможно-измеримых показателях и субъективного ощущения достаточности «я получил то, что хотел».

Но, все-таки, объективную оценку деятельности штатного консультанта, хоть составить не просто, но возможно и даже нужно! Это даст возможность сделать работу продуктивной и избежать недоразумений. Как правило, основными осязаемыми и измеримыми индикаторами могут быть:

  • % выполнения плана проекта в срок (все модули и документы «на выходе»);
  • % внедренных наработок проекта командой в течение периода;
  • повторное обращение заказчика к ШК по вопросам внедрения или дополнительным работам;
  • рекомендация заказчиком ШК своим знакомым бизнесменам, или референции (если не прямые конкуренты);
  • сохранившиеся теплые доверительные отношения и периодический контакт;
  • % выполнения компанией ключевых показателей деятельности;
  • иногда — эмоциональная оценка собственником «хорошо» или «не хорошо»;

Стоимость работы ШК не имеет четких рыночных границ и трудно определяется. Могут быть приняты во внимание цены на подобные услуги других консалтинговых компаний, предлагающие подобные услуги в сопоставимой ценовой категории, или же прайс компании-поставщика услуги «штатный консультант». Но, как правило, это компромисс между готовностью платить собственником при осознании ценности услуги и непосредственно доверии к эксперту, и оценкой своей работы непосредственно ШК (в случае фриланса) или компании, предлагающей данную услугу.

Варианты же оплаты работ ШК могут быть разные – от оплаты стоимости выполненных работ, до привязки к финансовым результатам деятельности. Часто, это комбинированные формы — фиксированной оплаты, бонусы от результата и поощрения штатного эксперта путем предоставления корпоративных льгот и благ (по аналогии с наемным ТОПом). При такой комбинированной оплате, заказчик имеет значительные рычаги влияния на работу консультанта посредством обоюдно согласованной формы стимулирования:

  • оплата выполненных работ проекта по модулям (как правило — на счет консалтинговой компании);
  • ежемесячный фиксированный оклад ШК (оплачивает либо консалтинговая компания, либо заказчик, по договоренности);
  • годовой бонус (привязка к финансовому результату);
  • вознаграждение по итогу проекта;
  • квартальные премии (только при наличии у ШК ответственности и KPI за управление корпоративными бизнес-процессами);
  • оплата аренды жилья (для иногородних);
  • предоставление мобильной связи;
  • личного кабинета;
  • служебного авто и водителя;
  • оплата участия в профильных конференциях;
  • абонент в спортзал и т.вд.

Подводя итоги статьи, можно привести типичные ответы владельцев бизнесов на вопрос: «Зачем Вам штатный консультант?»

  • быть уверенным, что консультант год или два будет заниматься вплотную утвержденным проектом;
  • экономически выгодней оплачивать работу штатного эксперта, чем работу консалтинговой компании (часто, но не всегда);
  • необходимость в частых и в регулярных консультациях;
  • иметь под рукой личного компетентного советника и доверительного собеседника;
  • получить мотивированного на результат менеджера;
  • получить возможность пользоваться контактами консультанта;
  • получить возможность перераспределить ответственность за внедрение изменений;
  • перенять опыт и знания, «подсмотреть» за работой консультанта на практике;
  • для оперативного реагирования консультантом на отклонения в процессе внедрения запланированного проекта;
  • для получения методик по созданию модели системы управления;
  • для методической помощи в оперативном управлении.

P.S. В этой статье мы не претендуем на истинность и мнение «последней инстанции». Это исключительно наш практический опыт и наблюдения в ходе консалтинговой деятельности и многочисленных контактов с украинскими собственниками «средней руки». Будем рады, если данный материал пригодиться Вам в своей работе по построению успешных компаний.