ОРГАНИЗАЦИЯ ПРАКТИЧЕСКОГО, ЭФФЕКТИВНОГО И ИЗМЕРИМОГО МАРКЕТИНГА

Цель данного документа

Обучить сотрудников предприятий Группы компаний «Х» базовой теории и основным понятиям маркетинга, показать возможные пути построения эффективного маркетинга на предприятиях в рамках процессорной методологии и системы сбалансированных показателей, выработать единый бизнес-глоссарий в Группе.

Данный материал является корпоративной обучающей методикой, предназначенной для руководителей и специалистов, отвечающих за маркетинговые процессы на предприятиях Группы компаний (ГК).

В данном обучающем материале приводятся ключевые понятия маркетинга. Также, способы организации маркетинговой (ориентированной на рынок) деятельности предприятий Группы, в рамках Политики Корпоративного Управления (ПКУ) на основе внедряемого в Группе способа управления в рамках Бизнес-процессов и Системы Сбалансированных Показателей (BSC).

Понятия стратегического планирования \ управления в рамках бизнес-процессов и BSC – приводятся поверхностно, только, как способ показать возможную интеграцию МАРКЕТИНГА в систему менеджмента бизнеса (стратегического планирования \ управления в рамках бизнес-процессов и BSC).

В предложенной методике используется определения маркетинга и организации маркетинг-менеджмента на основе европейской школы МВА, а также опыт наших партнеров – консалтинговой компании «SCG», специализирующихся на построении процессорного управления и BSC (Balanced Scorecard).

Важная идея данной методики – это не создание малоэффективных автономных отделов маркетинга, а создание маркетинга, ориентированного на стратегию, системное интегрирование маркетинговых процессов в бизнес-процессы организации с возможностью измерения эффективности (Жан-Жак Ламбэн, классика МВА, «Менеджмент, ориентированный на рынок»). Также, используется методика Процессного управления («Реинжиниринг бизнес-процессов», М.Хаммер), позволяющая эффективно «встроить» или интегрировать маркетинговые процессы в бизнес в рамках управления стратегией и Balanced Scorecard, как система сбалансированных индикаторов (Д. Нортон и Р. Каплан «Организация, ориентированная на стратегию»).

Маркетинг

Первый шаг на пути «оздоровления» маркетинговой деятельности организации – это разобраться в основных терминах и понятиях, связанных с маркетингом, а также – в его практической применимости.
Второй — разобраться в принципах, позволяющих создать практический, эффективный управляемый и измеряемый маркетинг именно для вашей компании.
Третий – освоить способы, как «встроить» маркетинг в бизнес-процессы компании и гармонично увязать его с деятельностью других подразделений.
И, наконец, четвертый – реализовать концепцию «практического эффективного измеримого маркетинга».

Наиболее распространенная проблематика маркетинга в украинских компаниях

Давайте начнем с того, что рассмотрим наиболее очевидную проблематику отечественного маркетинга (в данном контексте понятие «Маркетинг» применяется как некое гипотетическое подразделение предприятия, выполняющее традиционно маркетинговые функции и задачи). Эти наблюдения проводились в течение 10 лет на примерах украинских компаний, как на В2В, так и на В2С рынках. Можно с высокой степенью вероятности допустить, что подобная проблематика наблюдается в бизнес-среде на территории стран СНГ. Конечно же, список можно дополнять, но думаю, для многих руководителей и представителей маркетинговых подразделений, приведенные примеры покажутся близкими и понятными. И так, каковы же наиболее распространенные проблемы украинского маркетинга?

Неясность для руководителей и сотрудников компаний, что есть Маркетинг и какую практическую роль он играет в бизнесе; отсюда – возможное искажение процессов и функций маркетинга, когда изменяется сущность маркетинговой деятельности компании;
Отсутствие точно определяемых и измеримых показателей эффективности маркетинговой деятельности и как следствие — эффективность работы службы и отдачу маркетинговых бюджетов трудно или невозможно измерить;
Маркетинг не является стратегической функцией, определяющей развитие бизнеса и практическим инструментом для разработки стратегии, а, как правило, рассматривается только с узкой тактической стороны, как поддержка рекламно-информационная и аналитическая продаж, реклама и обеспечение руководства необходимой информацией;
Часто — формальное влияние службы на основные инструментарии маркетинга — ассортимент, ценообразование, каналы сбыта и стандарты обслуживания клиентов;
Не приоритетность маркетинговых процессов в компании, по сравнению с производственными, финансовыми, сбытовыми и т.п.;
Отсутствие реальных рычагов влияния на бизнес-процессы компании, связанные с формированием потребительской ценности; в данном случае, деятельность службы маркетинга носит рекомендательный характер.
«Непонятность» деятельности службы маркетинга и ее места в организационной иерархии для других подразделений и как следствие – отсутствие эффективных внутри организационных коммуникаций и направленных на результат.

Вывод: для того, чтобы маркетинг стал эффективным инструментом бизнеса, необходимо понятно донести до руководителей и сотрудников практическую роль и полезность Маркетинга, как ключевого бизнес-инструмента. Также, определить маркетинговые процессы и интегрировать их в бизнес-процессы организации. Определить зоны ответственности и целевые показатели в рамках системы целей организации (BSC). Сделать маркетинг действительно практическим, полезным, эффективным, а его результаты «измеримыми».

Вопросы, которые задают себе многие руководители и топ менеджеры украинских компаний:

Ответив на ниже приведенные вопросы, можно разобраться в сущности маркетинга, что поможет сформировать эффективные маркетинговые процессы предприятия.

Что такое «Маркетинг»?
Зачем нужен маркетинг и каково его предназначение для бизнеса?
Какие ключевые процессы и задачи маркетинга?
Как определить, какие именно процессы и функции маркетинга нужны конкретному предприятию?
Какова роль маркетингового подразделения в формировании корпоративной стратегии и стратегическом управлении?
Что такое «ответственная» служба маркетинга? И за что она может отвечать?
В чем отличие стратегического и операционного маркетинга?
Можно ли измерить эффективность маркетинговой деятельности? («Если Вы не можете это измерить, значит, Вы не можете этим управлять»).
Можно ли измерить эффективность рекламных бюджетов?
Какое место в организационной и управленческой системе должна занимать служба маркетинга?
Как определить оптимальную организационную структуру службы маркетинга?
Почему, зачастую, руководители компаний ставят под сомнения эффективность маркетинговой деятельности на предприятии, а смежные службы не понимают, чем занимаются маркетологи?
Почему в компаниях, как правило, существуют рабочие конфликты между службами продаж и маркетинга?
Нужна ли интеграция функций маркетинга во все подразделения компании?
(Заразить «клиентоориентированностью» все подразделения компании, которые работают в едином основном процессе – удовлетворении клиентов и создании его лояльности, как залог будущих повторных покупок и привлечении других покупателей, а значит – долгосрочного роста прибыли компании).
Какова роль маркетинга в создании новых продуктов? («Маркетинг и инновации достигают результатов, а все остальное – затраты» П. Друккер).
«Кто планирует, тот и отвечает». Так, кто же планирует рыночную долю в компании и отвечает за планирование продаж?
Возможно ли совмещение в рамках единого коммерческого департамента подразделений маркетинга и продаж под началом одного руководителя?

Для организации маркетинговой деятельности в компании важно раскрыть смысл самого понятия «Маркетинг», его роли в бизнесе и основных принципов его построения:

* надо учесть, что на сегодня существует множество трактовок понятия «Маркетинг». В данной методкике соглашаемся с одним, наиболее, на мой взгляд, полным и корректным толкованием, ссылаясь на европейский МВА (ЖанЖак Ламбэн «Предприятие, ориентированное на рынок»).

Маркетинг – это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний индивидов и организаций посредством создания свободного конкурентного обмена товаров и услуг, формирующих ценность для покупателя.
Предназначение маркетинга заключается в инициировании и определении потребностей и их удовлетворении.
Маркетинг возможен только в условиях рыночной экономики, то есть, при свободе выбора и предложения, не регулируемом в полной мере государством.
Социальная функция маркетинга в обществе — это способствовать организации обмена и коммуникации между производителями и потребителями.
Маркетинг в организации включает в себя 2-ве составляющие: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ маркетинг – это определение перспектив развития бизнеса на основе системной информации и методологии принятия стратегических решений; и ТАКТИЧЕСКИЙ – это управление комплексом маркетинга, направленном на коммуникации и продажи.
Ключевые маркетинговые процессы компании (формулировка европейской школы МВА) – это, прежде всего, процессы выявления потребностей целевых потребителей, процессы поиска и создание конкурентных преимуществ, потребительской ценности и процессы удовлетворения целевых потребителей.
В контексте данной методики системного управления, корректно трактовать понятие «Маркетинг» — как процесс или совокупность формирующих рыночную ценность для клиента процессов в общей системе бизнес- процессов организации:
- изучение рынка, идентификация или инициирование потребности, определение факторов конкурентоспособности и возможностей долгосрочного развития (стратегический анализ, долгосрочная стратегия);
- формирование и планирование конкурентоспособного предложения клиентам (операционный бизнес-анализ, маркетинг-планирование в рамках годового бизнес-плана);
- операционное управление товарными категориями или продакт-менеджмент («4Р» — ассортимент, ценообразование, каналы сбыта, условия работы);
- создание и управление торговыми марками \ брендами (как ТМ организации, так и продуктовые);
- рекламная и PR-деятельность, продвижение, стимулирование продаж, поддержка клиентов, коммуникационные программы, формирование лояльности;
- анализ рыночной эффективности предприятия и обратной связи с рынка на действия компании и ее продуктов («линейка» для измерения достижения рыночных целей бизнеса газами клиентов \ потребителей).
Если эффективность маркетинга не может быть измерена, то маркетинг не может быть эффективен.
Если в компании проблемы с маркетингом, вероятнее всего, в компании не все хорошо, как с рыночной ориентированностью, так и со всеми управленческими процессами.
Маркетинг, как бизнес-инструмент, не может эффективно существовать автономно, в отрыве от корпоративных целей и стратегии, не согласованно с задачами и бизнес-процессами других подразделений предприятия.
Построение эффективного маркетинга (корректнее – маркетинговых процессов организации), как правило, затрагивает всю корпоративную систему управления: от конкретных бизнес-процессов и целевых показателей, до способов формирования стратегии и ответственности за ее реализацию.
Организации необходим Эффективный Практический Системный и Измеряемый маркетинг в соответствии с корпоративной стратегией, в гармоничной увязке с целями и бизнес-процессами других подразделений в рамках общей системы сбалансированных показателей компании.
Организации необходим инструмент формирования и реализации стратегии. Таким инструментом есть система Процессного управления и Система сбалансированного управления по целевым показателям (BSC). Она позволяет перейти от мало эффективного способа управления «по функциям» в типичной фунционально-ориентированной организации, к «управлению бизнес-процессами по целевым индикаторам в рамках единой корпоративной стратегии, «заточенной» под стратегическую бизнес-идею.
Стратегическая идея развития и миссия бизнеса – первичны. Они определяют цели, стратегию, процессы и организационную структуру.
Для того, чтобы определить зоны ответственности службы маркетинга (как и других подразделений компании), в первую очередь необходимо определить стратегическую идею бизнеса (миссию, видение), стратегические инициативы и цели верхнего уровня, ключевые бизнес-процессы и целевые показатели, как гармоничную систему взаимосвязанных и взаимодополняющих (финансовых и не финансовых) показателей.
Маркетинг – это не то, что делает подразделение маркетинга и является зоной ответственности руководителя по маркетингу, это гораздо шире.
Маркетинг – это то, что делает компания в отношении рынка, выраженное в потребительской ценности. И результат оценки бизнеса рынком, выраженный в рыночных долях, доходности, удовлетворенности и лояльности клиентов, прибыли, восприятии имиджа – это и есть в основном производная маркетинговой деятельности компании.
Нужно различать «маркетинговую деятельность» компании, в которой могут быть задействованы практически все подразделения организации, если она клиентоориентирована, и деятельность «службы маркетинга», которая может выполнять определенную часть маркетинговых процессов или функций.
Маркетинговая стратегия (выраженная в Маркетинг-плане) – это не есть «продукт» только отдела маркетинга или ответственных за маркетинговые процессы, а результат работы топ менеджмента компании;
Маркетинговая стратегия – это основная часть Корпоративной Стратегии, определяющая потребительскую ценность и рыночное поведение компании.
Маркетинговая стратегия – это четко и лаконично сформулированные стратегические направления фирмы в отношении рынка выраженные в Маркетинг-плане в целевых показателях и способах их достижения подразделениями предприятия.
Маркетинг-план есть часть Корпоративного Бизнес-плана в годовом периоде.
Типичное содержание Маркетинг-плана: цели в отношении рынка, конкурентные преимущества, рынки, клиенты и каналы сбыта, ассортимент, цена, условия работы и обслуживания клиентов, рекламная и PR-деятельность, управление торговыми марками, поддержка продаж и клиентов.

Две составляющие маркетинга:

Стратегический маркетинг ориентирован на аналитику для определения возможностей долгосрочного развития бизнеса (стратегию):

Инновационный маркетинг, как определение новых потребностей, поиск новых товаров, формирование или инициировании потребности, поиск возможностей развития бизнеса (изучение новых рынков, продуктов, диверсификация, инновации в существующих продуктах и услугах);
Сбор, обработка и анализ информации для стратегического планирования (подробно в приложениии «Методика бизнес-планирования»);
Разработка маркетинговой или рыночной стратегии, как раздел «Маркетинг-план» в рамках копроративного бизнес-плана (подробно в приложении «Методика бизнес-планирования»);
Создание и управление бизнес-информационной системой (БИС — система сбора и анализа информации в отношении рыночной деятельности компании).

Тактический или операционный маркетинг направлен на продажи, построение отношений с клиентами и коммуникации:

Декомпозиция маркетинговой части стратегии в операционные планы и программы подразделения маркетинга (цели, позиционирование, тактические задачи и программы).
Управление комплексом маркетинга:
1. ПРОДУКТ – управление продуктовым портфелем (определение и развитие ассортимента, модернизация, продуктовые инновации);
2. ЦЕНА – определение конкурентоспособной цены и ценообразования, уровня дохода, условия работы для клиентов;
3. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ – определения целевых клиентских сегментов и оптимальных каналов сбыта (для каждого продукта или рынка). А также, стандартов и способов обслуживания клиентов.
4. ПРОДВИЖЕНИЕ:
  - Брэндинг, как стратегическое управление торговыми марками для создания добавленной стоимости (как емкая часть маркетинговой деятельности, нечто большее, чем просто реклама, от определения стратегии долгосрочно развития торговой марки, до прикладных элементов продвижения и создания добавленной стоимости; достижение целевых «не финансовых» показателей в отношении торговой марки и ее стоимости). Управление известностью и имиджем компании (целевые показатели по известности и имиджу — сколько представителей целевых рынков нас знают, и как воспринимают ли нас так, как мы планировали?)
  - PR-деятельность (формирование позитивного мнения у целевых групп их доверия к информации, эффективные отношения со СМИ и референтными группами, планирование и реализация PR-мероприятий).
  - Меры краткосрочного стимулирования продаж, продвижение продукции (акции, поддержка продаж, обучение и консультации и т.п.);
Построение и управление отношениями с клиентами (мониторинг удовлетворенности и лояльности клиентов, CRM и изучение клиентов, формирование на основе знаний о клиентах наиболее адекватного ценностного предложения, создание и укрепление партнерских отношений через программы лояльности, формирования общественного мнения и позитивного имиджа и известности).
Бюджетирование для обеспечения достижения маркетинговых целей и реализации стратегии, а также — соблюдение уровня затрат на маркетинг (бюджет, как подразделения маркетинга, так и бюджет коммуникаций (реклама и PR)).

Прикладные инструменты маркетинга:

Какими же знаниями и навыками, и в каких областях, должны обладать специалисты в области маркетинга?

Общая теория маркетинга;
Аналитические способности и навыки, методики и техники маркетинговых исследований и анализа.
Стратегическое планирование (определение путей развития, планирование годовых программ действия на основании стратегического плана маркетинга);
Экономический анализ;
Бизнес-планирование;
Ценообразование;
Планирование продаж;
Позиционирование, брэндинг и управление торговыми марками;
Рекламная и PR-деятельность;
Работа с поставщиками маркетинговых и рекламных услуг; проведение тендеров;
Построение бизнес-процессов и BSC;
Основы менеджмента;
Операционное планирование (месячные планы работ каждого подразделения службы, контроль исполнения);
Бюджетирование маркетинговой деятельности;
Коммуникационные навыки и техники переговоров;
Знание принципов продаж;
Навыки презентации и публичных выступлений;
Проектное управление;
Знания иностранных языков;
Владение ПК на уровне профессионального пользователя и знание программных продуктов, позволяющих оптимизировать маркетинговую деятельность.

Важно! Знания только теории маркетинга недостаточно. Эффективный маркетинг может быть реализован комплексно после определения стратегической идеи (видения, миссии) стратегических инициатив и целей, непосредственно стратегии и долгосрочных целей верхнего уровня, основных бизнес-процессов (и место маркетинговых процессов в общей модели бизнеса), системы сбалансированных показателей, системы компенсации сотрудников за показатели эффективности.

Пример маркетинговых процессов, как неотъемлемой части основных внешних бизнес-процессов бизнеса, формирующих ценность для клиентов:

Маркетинговые бизнес-процессы:

Определить стратегические возможности развития бизнеса:

Сформировать методику сбора информации для прогноза, определить качество, формат, объем, ресурсы

Анализировать сферы применения перспективной продукции на всех возможных рынках

Выявить законодателей мод и лидеров в дизайне, технологиях, сервисе

Спрогнозировать рыночные тенденции и тенденции развития перспективной продукции

Разработать рекомендации по продукту, ассортименту, рынкам, способу работы на рынках (по новым и по существующим продуктам)

Вести корпоративную базу знаний инновационных решений

Создавать и развивать востребованные продукты:

Проанализировать целевые рынки и разработать маркетинговый план (клиентские цели, ассортимент, позиционирование, реклама, продвижение, ценовая политика, методы работы)

Утвердить ассортимент продукции и услуг

Сформировать / утвердить годовой план продаж и дохода

Разработать стандарты продукции и услуг

Обеспечить внедрение и выполнение маркетинг-плана по продукту

Проанализировать план/ факт, выявить новые возможности, скорректировать действия

Достичь целевого уровня знания и восприятия имиджа компании клиентами:

Определить факторы позиционирования

Определить креативную идею рекламных и PR коммуникаций

Определить наиболее эффективные каналы рекламных и PR коммуникаций

Сформировать план рекламных и PR коммуникаций

Реализовать план рекламы и PR коммуникаций

Оценить качество поддержки существующих клиентов

Разработать программу стимулирования продаж Клиентов

Обеспечить ресурсами программу стимулирования продаж(POS, ПО, стенды, инфраструктура для мероприятий, упаковка, спецодежда)

Разработать внутреннее содержание ресурсов (мероприятий и материалов) Обеспечить производство ресурсов

Обеспечить получение ресурсов в полном объеме и в срок

Обеспечить Клиента ресурсами для продажи решений (информация о новинках в решениях, каталоги)

Обеспечить Клиентов ресурсами для продажи нашей продукции (рекламные материалы, стенды, каталоги, сертификаты)

Обеспечить консультационную поддержку / обучение внутренних и внешних клиентов

Оценить качество достижения целей в отношении рынка \ клиентов:

Разработать план мониторинга показателей маркетинга (метод, период, ресурсы)

Оценить качество работы компании для клиентов, потребителей

Проанализировать причины отказа от сотрудничества клиентов (потерянные клиенты)

Проанализировать причины не работы компаний с (работы с конкурентами)

Проанализировать качество, потенциал и перспективность существующих клиентов

Оценить лояльность, узнаваемость, восприятие имиджа компании клиентами

Сделать выводы по соответствию фактического достижения клиентских целей стратегии и плановым клиентским показателям

Примеры возможных целей для подразделений маркетинга и продаж:

Маркетинг	Продажи
Рыночные доли (по продуктам, %)	Товарооборот (грн.)
Товарооборот по направлениям (грн.)	Маржа (грн.)
Маржа по направлениям (грн.)	`Наценка (%)`
Маржинальность направлений (%)	Уровень затрат (затраты на сбыт)
Затраты на маркетинг (% соблюдения бюджета)	Количество клиентов на одну кассу
Количество клиентов в месяц	Скорость обслуживания 1-го клиента (час)
`Товарооборот по новым продуктам (грн.)`	Размер среднего чека (грн.)
Уровень дохода от новых продуктов (грн.)	Уровень дебиторки, %
Доход по новым продуктам (грн.)	Удовлетворенность клиентов (балл)
`Удовлетворенность клиентов (балл)`	`Индекс лояльности`
Индекс лояльности (коэффициент повторных покупок и позитивных референций)	Приток новых клиентов (за период)
`Степень узнаваемости торговой марки`	`Потеря клиентов (за период)`
Восприятие имиджа торговой марки	% рекламаций за период
Приток новых клиентов (за период)
Потеря ключевых клиентов (за период)

Пример функций подразделения маркетинга:

Стратегические Аналитика и планирование, ориентированное на долгосрочное развитие	Тактические Реализация стратегии, действия, ориентированные на продажу и коммуникации
Системный сбор рыночной информации, формирование аналитической базы (мониторинг макро и микро среды, конкурентов, потребителей, цен, поставщиков, внутренний анализ, анализ вторичной информации)	Управление ассортиментом и товарными категориями (Product Management) в рамках ассортимента, цены, доходности по каналам сбыта.
Стратегический анализ, внешний и внутренний (весь цикл)	Краткосрочное планирование продаж и корректировки планов
Определение рыночных прогнозов и альтернативных сценариев развития	Управление ценами, установление наценки и уровня дохода
Формирование стратегии маркетинга	Рекламная деятельность
Изучение целевых потребителей и создание информационной базы по клиентам (посредством организации CRM)	Краткосрочные меры стимулирования продаж (промо-акции, сэмплинг, BTL)
Мониторинг удовлетворенности и лояльности покупателей	PR-деятельность
Мониторинг показателей имиджа и степени известности торговой марки или марок	Управление имиджем и узнаваемостью торговой маркой компании
Долгосрочное планирование рыночной доли и товарооборота по продуктам и сегментам	Бюджетирование маркетинговой деятельности
Долгосрочное планирование цен и дохода по продуктам и сегментам	Планирование и реализация совместных рекламных действий с поставщиками
Создание инновационной базы данных, разработки новых продуктов	Планирование совместных бюджетов с поставщиками и контроль исполнения
Бизнес-планирование и проектное планирование по новым продуктам	Формирование и соблюдение стилевых стандартов в компании
Outsourcing (работа со сторонними организациями по стратегическим исследованиям)	Мерчендайзинг
	Создание и управление программами лояльности (дисконтные программы, клубы, конкурсы и т.п.)
	«Горячая линия» (кол-центр, решение проблем покупателей в on-line, прием жалоб, обработка информации)
	Определение и контроль выполнения стандартов обслуживания покупателей

Пример типичной функциональной организационной структуры службы маркетинга

Организационные структуры предприятия и его подразделений – это «инструменты» реализации стратегии. Первична стратегия, которая предопределяет, какие ресурсы, в том числе и человеческие, необходимы для ее реализации и достижении намеченных целевых показателей.

Здесь департамент маркетинга сконцентрирован на процессах стратегического развития, на управлении товаром, на управлении торговыми марками, на управлении отношениями с клиентами, на разработках новых продуктов, а также — на управлении комплексом маркетинга («4Р»). Наиболее приемлемый вариант для функциональных организаций на высоко-конкурентных рынках.
Оптимальная модель организации деятельности маркетингового подразделения. Присутствует ответственность за цели. Каждый отдел максимально влияет на достижение собственных показателей (на общие показатели – совместное согласованное влияние в рамках стратегии).

Пример положения службы маркетинга в функционально-ориентированной организационной структуре:

Пример организации маркетинга в процессно-ориентированной организационной структуре:

ДОПОЛНЕНИЕ К ОСНОВНОМУ МАТЕРИАЛУ.

Стратегия, бизнес-процессы и сбалансированная система показателей

Стратегия

«Стратегия – наука о планировании и проведении крупномасштабных военных операций, о маневрировании силами с целью занятия наиболее выгодной позиции до вступления в контакт с врагом» (Карл Фон Клаузевиц) «Добиться превосходства в стратегии – значит четко представлять себе, в чем эта стратегия заключается и постоянно доводить это знание до покупателей, работников и акционеров. Это простое сфокусированное предложение ценности» (Джек Траут) Вряд ли сегодня у руководителей вызывает сомнение необходимость стратегии для организации.

Почему? Когда в компании существует только краткосрочное планирование и операционные управление в режиме «тушения пожаров», то, например, часто финансисты в стремлении экономии средств и получения краткосрочных финансовых результатов, «урезают» расходы именно на долгосрочные программы, что через некоторое время негативно отражается на бизнесе. Например – экономия на обучении персонала или маркетинговых бюджетах сегодня даст эффект, а завтра люди будут неспособны в виду некомпетентности решать текущие задачи и обеспечивать конкурентоспособность бизнеса, а клиенты забудут торговую марку или она проиграет другой, более активной. Или, когда система мотивации сотрудников строится только на анализе текущих отклонениях от плановых показателей, то это приведет к желанию сотрудников бороться только за текущие показатели, порой в ущерб долгосрочным целям.
Опустим другие доказательства необходимости стратегического управления в компании, а сконцентрируемся на практических составляющих организационной стратегии. Пойдем от общего к частному:
Стратегия в самом широком смысле – это план или модель, определяющая долгосрочное развитие организации.
Стратегия – это пути и способы достижения стратегических целей организации в соответствии с основной идеей бизнеса, которая есть производной понимания и амбиций собственников и топ менеджмента компании;
Фактор неопределенности всегда сопровождает проекты по разработке стратегии. Стратегия имеет дело иногда не только с непредсказуемыми, но порой, и с вовсе не известными факторами.
Процесс стратегического управления производит постоянный пересмотр ответов на вопросы: где сейчас находится организация? В каком направлении она должна развиваться в будущем? Как она хочет попасть в то положение, в котором ее хочет видеть руководство?
Стратегические цели – это конкретно обозначенные и зафиксированные в виде ряда параметров и показателей целевые состояния организации и ее компонентов в будущем в разрезе финансов, клиентов, процесса и персонала.
Внятно сформулированная стратегия может выполнить для организации роль объединяющего стержня, позволяющего оценить приоритеты в распределении ресурсов.
Для Группы компаний «Стратегия» — это корпоративный документ, который включает в себя: стратегическую идею (миссию и визию или видение), ценности и элементы философии компании, «стратегическая карта», как стратегические инициативы и долгосрочные целевые показатели верхнего уровня.
Стратегия разрабатывается на период от 3-4 и больше лет.
Корпоративная Стратегия – основа для ежегодного бизнес-планирования.
Стратегическое управление – это не только процессы формирования стратегического бизнес-плана, но это и ежедневная операционная деятельность подразделений компании, направленная на реализацию стратегии для достижения целей.
Процесс разработки бизнес-плана включает в себя 3 этапа:
- Сбор внутренней, внешней информации, анализ и рыночные прогнозы,
- Определение и формализация идей и подходов при разработке стратегии,
- Составление годовых планов и бюджетов, в соответствии с которым организация должна перейти из одного состояния в желаемое.
Чтобы увязать стратегическую идею и оперативные действия, компания использует Процессное управление и Сбалансированную Систему Показателей (BSC).

Цикл стратегического планирования и управления

Стратегическое планирование (здесь – весь комплекс стратегических и вытекающих из стратегии операционных годовых планов и бюджетов организации) — является КЛЮЧЕВЫМ внутренним процессом, поскольку вся текущая деятельность компании должна определяться стратегией, а не наоборот.

Balanced Scorecard или BSC

BSC – методология, которая позволяет четко обозначить стратегию развития организации и претворить ее в жизнь. Наиболее эффективно работает в комплексе с процессным подходом к управлению, как система стратегических сбалансированных в рамках стратегии целей, и как система индикации отдельных бизнес-процессов компании.

А также, позволяет четко определить целевые показатели и зоны ответственности подразделений. Это дает возможность «достать стратегию из голов руководителей» и донести до персонала в сбалансированном виде. Также, это инструмент интеграции стратегии в бюджет и в операционные планы и действия подразделений предприятия.

Поскольку, одна из составляющих маркетинга – стратегическая (определение путей развития и поиск устойчивого конкурентного преимущества), то BSC наиболее эффективно обеспечит стратегическое функционирование маркетинга.

Построение сбалансированной системы показателей:

Корпоративная система сбалансированных показателей — это гармоничная система взаимосвязанных и взаимодополняющих финансовых и не финансовых целей, направленных на достижение целей высшего порядка в соответствии с миссией и видением компании.

Пример корпоративной стратегии в виде «Стратегической карты»:

Пример финансовой части «Дерева целей»:

Пример маркетинговой части «Дерева целей»:

Этапы внедрения системы стратегического управления в рамках Процессного управления и Сбалансированной Системы Показателей (BSC):

Инициация необходимости построения процессного управления и BSC (проведение презентации, краткое обучение по данному предмету топ менеджмента). Крайне важно понимание и поддержка данного проекта первым лицом.
Интервьюирование руководителей и ключевых сотрудников для сбора наиболее полной информации для начала работы над проектом;
Формирование «стратегической» группы топ менеджеров по формированию и внедрению системы процессного управления и BSC и определение руководителя (модератора) рабочей группы;
Ознакомление рабочей группы с планом работы по разработке Процессного управления и внедрению Сбалансированной Системы Показателей;
Разработка стратегии компании в рамках стратегических сессий:
- Определение стратегических намерений владельцев и топ менеджмента по отношению к будущему компании;
- Рыночный анализ, определение сценариев развития рынка,
- Проведение SWOT-анализа (оценка внешних возможностей и угроз со стороны рынка, оценка положения компании, анализ ее сильных и слабых сторон);
- Формирование стратегической идеи (визии, клиентско-ценностного ряда и миссии);
- Определение долгосрочных стратегических целей бизнеса (BSC верхнего уровня);
- Определение способов достижения целей (стратегических инициатив) в соответствие со стратегической идеей;
- Формирование «Стратегической карты» (увязка целей верхнего уровня со стратегической идеей и инициативами);
- Формализация стратегии, проверка на непротиворечивость (в рамках стратегической группы);
Построение цепочки основных бизнес-процессов (внешних), формирующих потребительскую ценность на основании стратегической идеи;
Построение системы бизнес-процессов (углубление и раскрытие основных процессов, построение внутренних \ вспомогательных процессов), определение входов-работ-выходов процессов;
Определение организационной структуры (структура – как инструмент реализации стратегии в рамках процессного подхода);
Определение персональных зон ответственности за процессы (карты ответственности);
Определение индикаторов, по которым будет определяться качество работы бизнес-процессов или «выходных продуктов» и определяться, реализуется стратегия, или нет;
Формирование подробной системы BSC – Финансовых, Клиентских, целей по ключевым Процессам и целей в отношении развития и мотивации Персонала;
Интеграция BSC в бюджеты (отражение в бюджете стратегических финансовых целей);
Интеграция BSC в систему мотивации (повышении интереса сотрудников в достижение стратегических целей);
Коррекция или создание информационной системы для BSC;
Формирование тактических планов и бюджетов подразделениями компании в рамках BSC;
Пересмотр работы бизнес-процессов и BSC (раз в три месяца в течение первого года).