Сервисная составляющая на рынках B2B

СТАТЬЯ ДЛЯ ЖУРНАЛА «НОВЫЙ МАРКЕТИНГ», МАЙ 2011г. Авторы: Евгений Егоров и Вадим Шепелев

ЛИД: Понятие «сервис» настолько кажется понятным и очевидным для отечественного бизнеса, что большинству вряд ли нужно разъяснять его смысл. Однако, что же обычно имеют в виду, говоря о сервисе? Обслуживание клиентов вообще, как элемент корпоративной культуры и клиентоориентированности предприятия? Или сервис, как предлагаемые предприятием услуги по обеспечению надежной и бесперебойной работы проданных изделий? Может, это процесс коммуникации с клиентами на всех этапах выполнения заказа? Или инжиниринговая поддержка при проектировании сложных продуктов? А может, это обслуживание и ремонт проданного товара как гарантийный и послегарантийный сервис? Услуги сервисных компаний или сервисных подразделений фирмы?
Как видим, вариантов много. Но они не противоречат друг другу, а, скорее, дополняют.

 

Разберемся с понятиями

В буквальном переводе с английского «service» означает службу и трактуется как обслуживание или служение. Интересен тот факт, что в переводе с латинского, слово «servus» обозначает рабский, подвластный, невольничий. В специальной бизнес-литературе можно выделить два основных определения сервиса:

• в узком понимании это техническое обслуживание проданного товара в период продажи, гарантийный и послегарантийный период;
• в широком понимании это комплекс услуг и взаимоотношений между покупателем и продавцом, связанных с продажей и эксплуатацией изделия на всем протяжении жизненного цикла товара.

В ряде источников отождествляются категории «сервис» и «техническое обслуживание», что некорректно в связи с разноплановостью решаемых при этом задач. Если один источник трактует сервис как любую деятельность, направленную на поддержание или восстановление такого состояния, в котором функциональный блок может выполнять требуемые функции, то другой ограничивает эту деятельность совокупностью всех технических и соответствующих организационных мероприятий.
Категория «сервис» более общая, она включает в себя всю совокупность организационных, технических, экономических и правовых мер взаимодействия между продавцом, производителем и покупателем товара. Конечно, это предполагает определенные обязательства сторон, обусловленные приобретением и последующей эксплуатацией изделия исходя из интересов потребителя.
Анализ отечественной и зарубежной литературы позволяет констатировать, что для обозначения указанных операций используют разные термины: сервисное обслуживание, техническое обслуживание, послепродажное обслуживание, смешанное обслуживание, индустриальное сопровождение, дополнительное подкрепление, технический сервис, фирменно-технический сервис, фирменный сервис, фирменное обслуживание, фирменный ремонт, авторский надзор. Такое многообразие определений говорит, с одной стороны, о сложности и многогранности услуг, закладываемых в этот процесс, а с другой — о неоднозначности подходов к данной категории на разных этапах жизненного цикла товара.
Подытоживая, можно смело утверждать, что сервис — неотъемлемая часть торгового предложения компании и стратегически важная составляющая бизнеса. Термин «сервис» уже давно перестал иметь только технический оттенок.

 

Сервис как стратегическая составляющая бизнеса

Сегодня многие промышленные предприятия Украины озабочены выработкой грамотной сервисной политики. С одной стороны, покупатели хотят получать все более качественные продукты и услуги, а с другой — не каждый покупатель готов за это платить. В такой ситуации производителю важно правильно оценить тенденцию в своем сегменте рынка и спрогнозировать, в какой момент сервис станет основным фактором, интересующим покупателя, так как все другие характеристики конкурирующих продуктов будут стандартными.
Для многих предприятий, работающих в сегменте В2В, такой момент уже настал. Они вкладывают средства в сервис, формируя в этой сфере конкурентные преимущества. Для еще большего количества предприятий это время пока не пришло, поэтому для них сервис — вспомогательная или второстепенная область деятельности.
Изучая тенденции и динамику потребительского спроса, каждый производитель может принять решение о важности сервисной стратегии на своем целевом рынке, что обусловит характер сервисных программ и объем инвестиций в их реализацию.
Выбирая ту или иную стратегию, производитель должен соблюдать баланс между факторами: темпами и стоимостью развития продукта, стоимостью производства, обслуживания и эксплуатации, уровнем сервиса, необходимым покупателю, и возможностью платить за него.

 

Стратегии промышленного сервиса

Разрабатывая стратегии поддерживающего сервиса, фирмы используют разные подходы. Наиболее интересен подход, предложенный Майлиндом Лилем, согласно которому стратегии делятся на две основные группы: связанные с продуктовым дизайном и сконцентрированные на системе поддерживающего сервиса.

 

Стратегии, связанные с конструкцией (продуктовым дизайном):

• стратегия увеличения надежности продукта. Снижает общую стоимость эксплуатации продукта для покупателя (компании, которые впервые собираются улучшить сервисную поддержку покупателей, обычно прибегают именно к этой стратегии);
• стратегия модульного дизайна. Уменьшает общие издержки компании, связанные с техническим обслуживанием, делает оборудование более простым в сборке, сокращает время ремонта (продукт состоит из нескольких модулей, которые в случае неполадок заменяют другими в кратчайший срок);
• стратегия, основанная на чрезмерности. Снижает общую стоимость эксплуатации продукта для покупателя, а также используется там, где любая задержка сервиса обходится слишком дорого (конструкция предусматривает дублирование всех критических компонентов: в случае неисправности одного вступает в строй другой).

 

Стратегии, основанные на системе поддерживающего сервиса:

• стратегия улучшения системы ответной реакции. Часто основное преимущество поддерживающего сервиса сводится к немедленной реакции сервисной системы на отказ оборудования. Система обеспечивает потребителя не только запасными частями, но и обслуживающим персоналом, который доставляется на объект потребителя и производит срочный или аварийный ремонт;
• стратегия ускорения доставки запасных частей для ремонта. Время ремонта сокращается благодаря высокой квалификации технического персонала и использованию специального диагностического оборудования или благодаря инвестициям в мобильные средства передвижения, оснащенные необходимым оборудованием и инструментом (например, аварийные коммунальные службы, дорожные службы);
• стратегии, которые снижают покупательский риск. Основаны на предоставлении гарантий и заключении контрактов на обслуживание техники. Гарантии минимизируют сумму, которую покупатель должен заплатить сразу при покупке продукта, а также вселяют уверенность в надежности продукта.

 

Проблемы, связанные с сервисом

Почему же компании не могут организовать эффективный сервис для покупателей? Причин может быть несколько:

• нет четкой сервисной стратегии, а значит, и системы управления сервисом, предполагающей разработку концепции, инструментов, процесса обслуживания, программы и бюджета;
• часто сервис рассматривается как набор отдельных задач (повышение квалификации специалистов по сервису, улучшение снабжения запчастями, обучение покупателей и т. д.), не интегрированных в рамках единой программы;
• размыта ответственность за обеспечение сервиса, так как ее несут разные функциональные службы предприятия;
• у некоторых компаний нет централизованной службы, а там, где она есть, ее руководителю часто не хватает полномочий, поскольку сервис не рассматривается как важная часть конкурентной стратегии компании.

В итоге топ-менеджмент предприятия получает неполную и несогласованную информацию о состоянии сервиса и его соответствии ожиданиям покупателей, а разные отделы могут принимать несовместимые сервисные стратегии. Кроме того, сервисные нужды покупателей расцениваются как второстепенные и рассматриваются после того, как приняты основные решения о конструкции продукта и стратегии маркетинга.
Анализ указанных недостатков позволяет сформулировать основные задачи сервисной политики:

• топ-менеджмент предприятия должен быть в курсе основных покупательских проблем, связанных с сервисом, чтобы не упустить тот момент, когда качество сервиса будет определять конкурентоспособность компании;
• сервис должен рассматриваться как самостоятельный элемент товарооборота наряду с продажами физических продуктов, поскольку сервис как бизнес может быть даже более прибыльным;
• сервисные отделы требуют стратегического внимания топ-менеджмента и ресурсов, которые позволят повышать степень удовлетворенности потребителей;
• необходимо отработать технологии обслуживания и принять сервисные стандарты, в соответствии с которыми каждый покупатель будет четко знать, какой специалист и когда должен его обслужить, иметь к нему прямой доступ, а также возможность высказать свое мнение о сервисе компании.

 

Планирование и управление покупательским сервисом

Выделяют шесть этапов планирования и управления сервисом:

1. Разработка концепции и определение набора элементов сервиса.
2. Тестирование концепции в отдельных покупательских сегментах.
3. Разработка стратегии сервиса и сервисной программы.
4. Развитие программы продажи и продвижения сервиса.
5. Рыночное тестирование программы. Тестирование концепции сервиса в среде покупателей позволяет ответить на следующие вопросы: какие элементы концепции действительно важны для покупателя? насколько экономически важен для него каждый элемент сервиса? каков рейтинг службы сервиса компании по сравнению с конкурентами?
6. Организация контроля за выполнением программы.

Чтобы обеспечить контроль за выполнением программы сервиса, нужно:

• установить стандарты предоставления каждой услуги;
• определить бизнес-процесс или порядок выполнения каждого элемента сервиса;
• анализировать разницу между предоставленной услугой и услугой, описанной в стандарте;
• отслеживать и анализировать план или факт KPI, ответственных за сервис и исполнителей.
• отслеживать обратную связь от потребителей, анализировать рекламации.
• вносить коррективы на основе отслеживания стандартов, показателей и обратной связи от потребителей для приведения той или иной услуги в соответствие со стандартом (процесс беспрерывного совершенствования услуги).

В основе управления покупательским сервисом лежат два процесса:

• дифференциация — бизнес считается дифференцированным, если, с точки зрения потребителя, обладает важными или уникальными преимуществами. Способы дифференциации продуктов или услуг: обеспечение самого высокого качества, лучшего сервиса, использование сильного бренда или новейшей технологии и пр.;
• глобализация — компании реагируют на рост взаимозависимости национальных рынков в мировом масштабе, используя различные стратегии. Традиционный вопрос о стандартизации или адаптации трансформируется в вопрос о том, какие части стратегии следует стандартизировать глобально, а какие адаптировать для местного рынка. Тот же вопрос возникает и в отношении сервиса — самой адаптивной части стандартного предложения.

 

Концепции покупательского сервиса

В общем случае обслуживание покупателей — часть продуктовой концепции компании. Промышленный сервис добавляет ценности продукту, который предлагают потребителю. Этот сервис представляет собой сумму технической и социальной составляющих — потребителя интересует не только техническая сторона взаимодействия (все ли сделано правильно), но и социальная (на должном ли уровне проходит общение).
Нужно понимать, что сервис — это не только процесс ремонта или поставки запасных частей, но и процесс переговоров с клиентом, его обслуживание в офисе, согласование сроков ремонта, цены и др. Таким образом, в сервисное взаимодействие могут быть вовлечены многие сотрудники компании, а не только специалисты по сервису, и их действия должны быть согласованными.
Грань между физическим продуктом и сервисной составляющей сглаживается, и становится очевидным, что продукт + сервис = одно целое, или конечная ценность для клиента. И часто, изделие без сервисной составляющей просто теряет свою ключевыую потребительскую ценность и его попросту могут не купить.
Если сервис используется как активная часть, то предложение может измениться и перейти от предложения чистого продукта к предложению чистого сервиса.
Английские специалисты по промышленному сервису М. Канингэм и Д. Робертс рассматривают два варианта концепции:

• сервис, предлагающий удобство (создание максимального комфорта для потребителя — удобство расположения сервис-центров, онлайновые консультации, различные варианты оплаты и т. п.);
• сервис, предлагающий надежность (высокие гарантийные и эксплуатационные сроки, обучение профессиональному использованию продукта, возможность самостоятельного технического обслуживания, простота замены деталей и т. п.). Выделяют также активную и пассивную концепции сервиса.

Важно понимать, как говорилось выше, что материальный продукт может не быть для клиента конечной ценностью без сервисной составляющей. Сегодня на рынках В2В сервис едва ли не основной критерий выбора поставщиков после технических характеристик продукта и цены. Сервис становится не только дополнительным приложением, но и неотъемлемой частью самого продукта. Например, клиенту не нужен станок, ему нужны выгоды, которые он может при этом получить. Необходимо, чтобы поставщик:

• поставил оборудование, обладающее необходимыми характеристиками, с учетом индивидуальных требований клиента;
• интегрировал его в основную производственную линию клиента или технологический процесс;
• организовал обучение персонала правилам эксплуатации и обслуживания (известно, что более 30% всех поломок происходит по причине неправильной эксплуатации изделий);
• предоставил гарантийный и послегарантийный сервис, обеспечивающий бесперебойную и надежную работу оборудования на протяжении его жизненного цикла.

И при этом оборудование должно обеспечить качество, технические и экономические характеристики товаров, выпускаемых В2В-клиентом. Учитывая все сказанное выше, возникает необходимость в стандартах сервиса и обучении персонала. Они должны отражать основную идею сервисной политики и определять элементы, которые способствуют удовлетворению потребностей заказчиков, а лучше — превосходят их ожидания.
С развитием рынка покупатели становятся более требовательными. Поддержка продукта сегодня должна включать все, что может помочь им после покупки: поставку запасных частей, ремонт, гарантию и обучение, повышение квалификации или переподготовку, модернизацию продукта, надежность техники, ее ремонтопригодность и дизайн (конструкцию).
Стандарты обслуживания могут внедряться как для служб продаж, так и для технических служб, участвующих в процессах оказания услуг клиентам, — инженерно-конструкторские бюро, производство и службы сервиса, которые больше коммуницируют с внешними клиентами на протяжении всего жизненного цикла, от проектирования до использования поставляемого товара. При этом важно ориентировать инженерно-технических специалистов не только на матчасть, но и на специфику общения и поддержания партнерских отношений с сотрудниками компаний-клиентов, потребляющих результаты их работы, которые напрямую влияют на имидж поставщика.

 

Сервис как конкурентное преимущество

Исследования показывают, что важнейший фактор, влияющий на покупку продукции производственно-технического назначения — качество товара. В свою очередь, восприятие высокого качества товара у промышленного покупателя связано не только с технологиями производства, которыми обладает производитель, но и с уровнем сервиса, который он предлагает. Таким образом, сервис может быть средством поддержания конкурентного преимущества и позиционирования компании.
Сервис пронизывает весь процесс сотрудничества поставщика и покупателя, особенно когда речь идет о поставках таких сложных товаров, как оборудование. Качество сервиса зачастую важнее, чем продуктовая инновация, когда выбрана маркетинговая стратегия дифференциации (следования за лидером). В этом случае сервис — ключевой фактор дифференциации для покупателя и продавца.
Рассмотрим варианты сервисной политики предприятия:

• сервис как отдельный продукт (инжиниринг, консалтинг и пр.). Предприятие предлагает услуги своего проектного или конструкторского бюро или службы НИОКР, рассматривая их как самостоятельный вид деятельности, независимый от продаж основной продукции;
• сервис как поддержка отдельного продукта (например, технический сервис или консультации при продаже). В данном случае сервис играет вспомогательную роль, однако, когда емкость рынка исчерпана, может стать основной статьей дохода для компании-продавца (дилера или дистрибьютора, обеспечивающего продажи и сервис);
• сервис как часть системы (элемент комплексного решения или проекта, реализуемого под ключ). В этом случае сервис — часть совокупного предложения компании. Потребитель покупает весь пакет, включая оборудование, обучение пользователей, гарантийный и послегарантийный сервис, лизинг, расчет окупаемости и т. п.

Какой именно сервис будет развивать компания, зависит не только от стадии развития рынка и спроса, но и от специфики самого продукта. Однако очевидно, что будущее за сервисом, который становится частью системы и рыночного предложения.
Если говорить об этапах развития сервисной составляющей, то вначале каждая компания развивает свою внутреннюю компетенцию и накапливает знания в области сервиса, поскольку не может получить необходимый сервис извне. Затем служба сервиса, которая до этого обслуживала собственные нужды предприятия, начинает обеспечивать внешний сервис. Накопив знания и опыт, обеспечив себя долгосрочными контрактами с клиентами, служба сервиса может реорганизоваться в самостоятельную компанию и оказывать материнской фирме услуги по аутсорсингу. Далее сервисная фирма, превратившись в инжиниринговую, может размещать собственные заказы на выпуск спроектированных ею продуктов.
Очевидно, что существуют и другие варианты развития, которые зависят от особенностей рыночных условий, истории становления рынка и спроса.

 

Маркетинг сервиса

Для маркетинга сервиса на промышленных рынках основные инструменты маркетинг-микса — цена и продвижение. Если сервис рассматривается как интегрированная или подчиненная часть основного продукта, то стоимость такого сервиса может быть вынесена в отдельную строку. Если же сервис — часть системы, его стоимость обычно включена в стоимость комплексного решения. В итоге спор о том, должен ли сервис иметь свою цену или его стоимость должна включаться в общую стоимость совокупного предложения компании, решается в каждом конкретном случае индивидуально, в зависимости от состояния покупательского спроса и уровня конкуренции. Однако специалисты, которые руководствуются маркетинговым подходом к сервису, настаивают на том, что у потребителя всегда должен быть выбор.
При формировании стратегии продвижения сервиса наиболее важны два фактора: насколько покупатель осознает важность сервиса и какое количество времени и денег он может потратить. Ожидания покупателя от сервиса дают новые возможности для рыночной сегментации клиентов компании. В большинстве случаев пакет поддерживающего сервиса может существенно меняться от одного сегмента к другому. Некоторые компании делят рынок, исходя из свойств продукта и его исполнения, другие — основываясь на ожиданиях потребителя, связанных с поддерживающим сервисом.
Сервисные специалисты ближе к потребителю. Они хорошо знают его нужды и могут формировать его будущие потребности, то есть управлять спросом. А тот, кто управляет спросом, создает будущее.

 

Подотчетность службы сервиса, или к чему отнести подразделение сервиса?

Важная проблема управления покупательским сервисом — подчиненность и подотчетность службы сервиса. По данным одного исследования, в США в 29% компаний-респондентов сервис подотчетен службе продаж, то есть используется как средство и инструмент поддержки и стимулирования сбыта. 24% компаний — участников опроса подчинили службу сервиса службе маркетинга (здесь сервис — способ установления и развития взаимоотношений с клиентами, то есть он играет стратегическую роль в формировании лояльности у потребителей). У 16% респондентов служба сервиса подчинена производству (в этом случае контроль качества — часть ответственности службы сервиса). В исследовании отмечено, что такая организация предпочтительна, когда компания производит продукцию на заказ. В других случаях – служба сервиса является самостоятельным подразделением.
В общем случае подчинение сервиса той или иной службе зависит от роли, которую он играет на данном этапе развития компании, и от точки зрения топ-менеджеров. Однако с увеличением роли сервиса растет и степень самостоятельности подразделения, вплоть до выделения в отдельную фирму.

 

Организация В2В-сервиса

В отличие от организации сервиса на рынках В2С, где сервисные услуги конечным потребителям предоставляют многочисленные авторизованные сервисные центры, которые могут как быть частью компании-производителя, так и основываться на партнерских отношениях со специализированными сервисными компаниями, на рынках В2В сервис, как правило, предоставляет сам производитель или его представитель на территории.
Для компаний, продающих ограниченному кругу клиентов дорогие штучные продукты — крупное промышленное оборудование, эксклюзивную строительную технику, самолеты и т. п., — характерно наличие собственной сервисной службы. Наиболее распространена схема, при которой сервисная служба находится на производственной базе компании или на территории ее представительств, а специалисты осуществляют обслуживание клиентов, выезжая на места эксплуатации сложного технического оборудования. Кроме того, налажена поставка запчастей от производителя после предварительной диагностики специалистами сервисной службы или по заявкам клиентов.

 

Затратность и доходность сервиса

Как не стать заложником собственного сервиса в погоне за удовлетворенностью клиентов? С одной стороны, сервис — это достаточно затратная статья, и компании, не осознавая его стратегического значения, а также в целях экономии затрат не стремятся его развивать, предоставляя только самый необходимый набор услуг, зачастую только гарантийные обязательства. Но, с другой стороны, нередки случаи, когда компании в погоне за конкурентными преимуществами, особенно на стадиях освоения новых рынков, не считая себестоимость обслуживания, предоставляют довольно «раздутые» пакеты бесплатных услуг для клиента. В итоге оказывается, что затраты на сервис съедают весь доход при продаже продукции. Во избежание подобных ситуаций необходимо рассчитывать затраты на сервис, сопутствующий продаже продукта (как пред-, так и послепродажный), и относить его на себестоимость продукции или продавать как отдельные услуги (кроме гарантийного сервиса), при этом грамотно управляя доходностью всего бизнеса.
В производственных компаниях системы управленческого учета не всегда позволяют учитывать и разносить затраты на сервис в соответствии с видами продукции, к которым они непосредственно относятся, и затраты считают по итогу всего периода. Это наименее выгодный способ с точки зрения управления доходностью. Но в любом случае можно распределять издержки согласно экспертным коэффициентам потребления сервисных услуг по каждому виду продукции, что позволит увидеть более объективную рентабельность продажи по каждому изделию.
Некоторые предприятия даже могут выделять сервис в отдельный продукт, продавать его, ставя цели, связанные с товарооборотом и доходности, и активно продвигать его на рынке.
Как уже говорилось, сервис может быть довольно затратным. У некоторых производителей промышленного оборудования доля сервиса в себестоимости продукции может превышать 20-30%, приближаясь к доле сырьевых затрат. Поэтому важен четкий внутренний учет всех затрат на обеспечение сервиса до окончания гарантийного периода. Вот небольшой перечень статей затрат, которые могут быть включены в себестоимость продукции:

• обслуживание и сопровождение клиента в процессе сделки (POS-материалы, командировки продавцов и т.п.);
• технический консалтинг и инжиниринговые услуги (к примеру, стоимость времени квалифицированного специалиста, затраченного на консультации и т.п.);
• услуги по логистике и транспортировке;
• командировки и проживание сервисного персонала на выезде;
• затраты на монтаж оборудование и пуско-наладочные работы;
• обучение персонала клиентов эксплуатации и облуживанию;
• затраты на гарантийные ремонты и обслуживание в процессе гарантии.

Все эти затраты можно включить в себестоимость (гарантийный сервис всегда является затратами поставщика ввиду требований законодательства), повышая ценность и делая продукт более конкурентоспособным. Однако при условии, что и цена на продукцию останется конкурентоспособной, и рентабельность продаж таких «нафаршированных» сервисом продуктов будет соответствовать финансовым целям компании.
В некоторых случаях стоимость сервиса целесообразно выделять и включать в прайс-лист, предоставляя клиенту право выбора: покупать ему тот или иной сервис или справляться своими силами. Так, компании-поставщики могут не предоставлять бесплатную доставку, и при этом клиент сам решит, покупать ему услугу у поставщика или организовывать транспортировку со склада производителя своими силами. Но такие решения индивидуальны для каждого рынка и учитывают прежде всего стереотипы обслуживания и конкурентные альтернативы.
Нужно помнить, что грамотно организованный послегарантийный сервис может быть значительной статьей дохода. Так, среди западных автопроизводителей заработок на сервисе (стоимости технического обслуживания и запчастей) может превышать 50—60% всех доходов компании-производителя. А наценки при продаже запчастей и услуг могут в разы превосходить наценки при продаже самих автомобилей, достигая 100-300% и более.
Как правило, гарантийный срок даже на сложное технологическое оборудование не превышает трех лет, при этом эксплуатационный срок может достигать 15 лет и более. Очевидно, что стоимость послегарантийного обслуживания становится значимой частью дохода поставщиков. Однако при этом нужно понимать: высокие затраты покупателей на обслуживание в послегарантийный период, связанные с частыми поломками или высокой стоимостью запчастей и услуг, крайне негативно влияют на имидж производителя. Здесь важно соблюдать баланс между желаемым доходом и ощущением надежного продукта с адекватными затратами на его обслуживание.
Также важно, планируя сервис, учитывать динамику возможных поломок на протяжении всего жизненного цикла продукта. Это позволяет планировать как запас запчастей, так и поступления от сервисного обслуживания.
На промышленных рынках отечественные производители технологичного оборудования нередко берут у своих клиентов сервисные подряды на обслуживание оборудования других поставщиков, зачастую иностранных, у которых сервис усложнен ввиду удаленности поставщика услуг, языковых барьеров или высокой стоимости послегарантийного обслуживания и оригинальных запчастей.
Такие решения связаны с определенными рисками (неоригинальные запчасти и агрегаты или нарушение гарантийных требований), но вполне оправданны, когда отечественные предприятия, накапливая опыт и совершенствуя свои инженерные и сервисные компетенции, справляются с обслуживанием импортного оборудования своих конкурентов.

 

Бенчмаркинг и изучение потребительских предпочтений

Изучение потребностей клиентов и бенчмаркинг конкурентов (здесь benchmarking — грамотно подсмотреть, перенять успешный опыт, адаптируя под себя) — основа формирования сервисной составляющей. Планирование сервисной составляющей начинается с изучения опыта конкурентов и потребностей клиентов. Это, как говорится, «гигиенический уровень» — то, что крайне необходимо для создания и совершенствования качества сервиса.
Изучение конкурентов может как быть частью ежегодного стратегического бизнес-анализа компании, так и основываться на оперативных данных «с полей»  от продавцов или сервисантов. Измерение качества и объема сервиса происходит на основе постоянного мониторинга удовлетворенности клиентов и анализа обратной связи (рекламаций).
Служба сервиса — источник актуальной и полезной информации о качестве поставляемой продукции для подразделений продаж, конструкторского бюро и производства. Часто разрабатывают специальные опросные листы для клиентов, позволяющие проанализировать качество как самого изделия, так и сервиса, предоставляемого поставщиком. Этим могут заниматься сотрудники сервисных подразделений или подразделений маркетинга.
Обратная связь с клиентами позволяет актуализировать и совершенствовать сервисное предложение. И процесс этот подобен процессу совершенствования физических продуктов — он стратегически важный и постоянный.
Современные компании давно используют принцип четкого сегментирования рынка и определения индивидуальных требований каждого сегмента, что позволяет им быть более персонифицированными и точечными в плане своего торгового предложения, и сервиса в том числе.
При детальном изучении потребительских предпочтений в разных сегментах зачастую выделяют совершенно разные потребности, связанные с сервисом, его наполнением, объемом и качеством. Что подходит одному типу клиентов, может быть неприемлемо для другого. Поэтому, формируя «пакеты» обслуживания, важно не только определять потребности всех целевых сегментов клиентов, но и изучать индивидуальные требования отдельных персоналий (лиц, принимающих решения) в компаниях клиентов. Так, потребность генерального директора компании-клиента в объеме сервиса может кардинально отличаться от потребности технического директора или главного инженера. Таким образом, при составлении пакетов сервисного предложения формируется дифференцированный подход не только к разным клиентским сегментам (по типам организаций), но и к отдельным персоналиям в каждом сегменте.
При формировании пакетов сервиса учитываются специфика продукта, его эксплуатационные особенности и потребности в обслуживании, данные бенчмаркинга прямых конкурентов, глубокий анализ потребительских предпочтений, экономическая целесообразность и обоснование стоимости сервиса.
Если говорить о том, в каком бизнес-процессе формируется сервисная составляющая, то можно смело утверждать: практически во всех основных или клиентских бизнес-процессах организации:

• в маркетинге, когда закладываются стратегическая идея будущего сервиса и ассортимент услуг;
• в продажах, когда происходят согласование потребности, предоставление тех или иных льгот по оплате и доставке и все коммуникации с клиентом на протяжении выполнения заказа (часто подразделение продаж выступает как единый центр ответственности перед клиентом);
• в конструкторском бюро, когда разрабатывают изделие с участием клиентов или с учетом их индивидуальных требований, также, когда оказывают инжиниринговую поддержку (например, по адаптации нового оборудования к существующим производственным линиям и площадям);
• в производстве, когда клиента извещают о стадиях готовности продукции или когда согласовывают с ним возможные изменения в конструкции или дизайне, формируют стандарты безопасной упаковки;
• в службе логистики, где для клиента определяют способ и время доставки и осуществляют бесплатную перевозку до склада точно в срок;
• в службе сервиса, которая отвечает за монтаж, пуско-наладочные работы, обучение персонала клиентов, консультационное сопровождение, гарантийное и послегарантийное обслуживание, своевременное обеспечение запчастями и комплектующими и оперативное устранение возможных поломок.

Таким образом, в сервисное взаимодействие могут быть вовлечены многие сотрудники компании, а не только специалисты по сервису, и их действия должны быть согласованы и стандартизированы как посредством описания бизнес-процессов и их «выходных продуктов», так и с помощью отдельных положений и инструкций.
Как известно, сервис классифицируется на предпродажный и послепродажный, гарантийный и послегарантийный, смешанный, фирменный и др. Существование гарантийного обслуживания связано с необходимостью поддержания гарантии, то есть закрепленного в соответствующих документах обещания фирмы о том, что проданный покупателю товар будет безотказно работать в течение некоторого срока или определенного количества технологических циклов. Бесплатность гарантийного обслуживания установлена Законом «О защите прав потребителей», там же описан порядок предъявления рекламаций.
Послегарантийное обслуживание включает в себя весь комплекс услуг по ремонту и техобслуживанию и практически всегда осуществляется на платной основе по истечении гарантийного срока, причем этот вид обслуживания может осуществлять как сам производитель со своей сервисной сетью, так и любая другая специализированная организация.

 

Способы оценки качества сервиса

Как и с помощью чего оценить качество предоставляемых услуг? В западных компаниях для этого часто используют ряд инструментов, некоторые из которых с успехом применяют и украинские предприятия:

• оценка удовлетворенности потребителей крайне важна для формирования, управления и совершенствования сервисной составляющей. Необходимо регулярно отслеживать обратную связь с потребителями и оценивать качество «выходных продуктов» в бизнес-процессах, формирующих элементы сервисного предложения компании. Можно делать это своими силами с помощью специализированных анкет. Некоторые отечественные производственно-торговые предприятия проводят опрос клиентов силами своей сервисной службы после монтажа и пуско-наладочных работ, одновременно с актом выполненных работ. Другие же могут делать это с помощью своих подразделений маркетинга или специализированных агентств. При подготовке анкетирования необходимо четко определить критерии, по которым вы будете оценивать параметры качества как самой продукции, так и всех услуг. Эти критерии должны быть понятны клиентам компании. Периодичность мониторинга может быть разной: можно как постоянно отслеживать рекламации и анализировать акты выполненных работы после поставки, так и делать это раз в полгода (или раз в год), при стратегическом анализе удовлетворенности клиентов;
• бизнес-процессный подход позволяет выстроить логическую цепочку формирования потребительской ценности, а также понять, кто и на каких этапах отвечает за предоставляемые услуги. Регламентация и автоматизация бизнес-процессов компании позволяют четче действовать в рамках согласованных регламентов и параметров выходного качества продукции и услуг, отслеживать сбои на каждом этапе, анализировать причины и устранять их. Также на основе модели бизнес-процессов выстраиваются организационные структуры предприятий, предполагающие четкое закрепление ответственных и понимание того, за какую часть сервиса и на каком этапе обслуживания отвечает тот или иной сотрудник. Параметры результатов деятельности сотрудников ложатся в основу его карты должности и показателей деятельности KPI;
• KPI, или индикаторы деятельности сотрудников, отвечающих за обслуживание, позволяют отслеживать качество работы. Здесь действует принцип: если мы не можем это измерить, значит мы не можем этим управлять. Качество и параметры сервиса можно и нужно измерять. KPI формируются на основе параметров «выходных продуктов» бизнес-процессов. Как правило, эти индикаторы являются частью корпоративной системы сбалансированных показателей (BSC). В системных организациях KPI влияют на переменную часть заработных плат сотрудников.

Вот пример некоторых индикаторов подразделений, принимающих непосредственное участие в процессах обслуживания:

• степень удовлетворенности клиентов работой менеджера по обслуживанию (или продажам);
• степень удовлетворенности клиентов инженерно-технической поддержкой;
• степень удовлетворенности клиентов качеством монтажных и пуско-наладочных работ;
• процент своевременно выполненных плановых ремонтов;
• количество рекламаций на качество облуживания за определенный период времени;
• количество гарантийных ремонтов за период на единицу продукции;
• количество сбоев оборудования в гарантийный период;
• процент соблюдения бюджета на гарантийные ремонты по одному клиенту;
• время, затраченное на плановое техническое обслуживание единицы оборудования;
• процент случаев несвоевременной поставки клиентам;
• процент возвратов продукции в гарантийный период;
• скорость реагирования на запросы;
• товарооборот по запчастям после гарантийных ремонтов;
• уровень наценки при продаже запчастей.

 

Сервис и корпоративная культура

Для организации качественной сервисной поддержки важно, чтобы первое лицо и сотрудники компании осознавали необходимость качества обслуживания и относились к нему как к стратегической составляющей бизнеса, которая добавляет конкурентные преимущества, а иногда становится обязательным условием продажи товаров. Ведь, как правило, если собственники и топ-менеджмент не придают должного значения качеству сервис или попросту – не уважают своих клиентов, то трудно ожидать успешной реализации сервиса от рядовых сотрудников, которые копируют поведение и отношение своих руководителей.
В организации должны были описаны не только бизнес-процессы предоставления услуг и стандарты сервиса, но и корпоративные политики взаимоотношений,  внутренние ценности – как мы поступаем всегда при обслуживании клиентов и чего мы никогда не делаем. Важно, чтобы корпоративная культура компании была пропитана искренним и естественным желанием качественного облуживания своих клиентов-партнеров. На основе внутренних ценностей подбирается персонал в компанию. Ведь зачастую можно обучить профессии, но практически никогда – уважению, терпимости, доброжелательности, чувству ответственности, желанию помочь. В сочетании с отлаженными процессами и четко описанными стандартами обслуживания, такой подход дает гораздо лучший результат, чем просто наличие стандартов без клиентоориентированных сотрудников.
Корпоративные ценности должны культивироваться и поддерживаться на всех уровнях компании – сверху до низу. А миссийные заявления о клиентоориентированности должны находить прямое подтверждение в качестве предоставляемого сервиса и в организации процессов обслуживания клиентов.
Превратите свою компанию в центр обслуживания клиентов и сделайте качественный сервис частью внутренней философии и корпоративных ценностей организации!

 

При написании статьи использованы источники:

1. Cunningham M. T., Roberts D. A. TheRoleofCustomerServiceinIndustrialMarketing // European Journal of Marketing. — 1974. — 8, no. 1.
2. Lele M. M. Creating Strategic Leverage: Matching Company Strengths with Market Opportunities. — New York: John Wiley & Sons, 1991.
3. Оксана Юлдашева, д.э.н., эксперт-консультант Высшей экономической школы, Санкт-Петербург